نظرية الوقت المضبوط just in time

سياسة تقليل الفاقد
- المقدمة
- الإنتاج النحيل

- الفصل الأول: سياسة تقليل الفاقد

المبحث الأول: ما هي سياسة تقليل الفاقد ?
المبحث الثاني: ثقافة تقليل الفاقد
المبحث الثالث:مبادئ سياسة تقليل الفاقد
المبحث الرابع: عناصر (آليات) سياسة تقليل الفاقد

- الفصل الثاني : تطبيق سياسة تقليل الفاقد

المبحث الأول: الخطوات القياسية للعمل Standardise work
المبحث الثاني: أسلوب دراسة المشاكل
المبحث الثالث:حل المشاكل من جذورها Root Cause Analysis
المبحث الرابع: فوائد سياسة تقليل الفاقد

- الخاتمة

  

المقدمة:
يصنف مفهوم الـ" جست إن تايم " كأحد مفاهيم الإدارة الصناعية، والتي تهدف للتخلص من الهدر الصناعي، وذلك عبر إنتاج الكمية المطلوبة فقط ( من المكونات)، وفي الوقت المناسب. ويرتكز هذا المفهوم على فكرة أن الهدر ينجم عن أي نشاط يزيد من كلفة العملية الإنتاجية دون أن يقدم قيمة مضافة للمنتج، ويتضمن هذا النوع من النشاطات (التي تقع تحت بند الهدر) كافة عمليات نقل المواد من موقع لآخر، أو حتى مجرد الاحتفاظ بالمواد في المستودع.
استناداً لما سبق، فإن هدف مفهوم ( الإنتاج بالقدر المطلوب) هو التخفيض قدر الإمكان لأي عمليات لا تقدم قيمة مضافة، والحد ما أمكن من عمليات الاحتفاظ بمواد راكدة في الخط الإنتاجي. يؤدي هذا الإجراء إلى تقصير زمن العملية الصناعية ، وهذا ينعكس أداء أفضل في القدرة على تسليم المواد للزبون في الوقت المحدد، وإلى استخدام أفضل للتجهيزات الصناعية، مع ضغط المساحة المكانية اللازمة للإنتاج، وهذا يؤدي لتخفيض كلفة الإنتاج، وبالتالي زيادة الأرباح.
لقد ظهر هذا المفهوم ( JIT) في السبعينات في اليابان، وتم تطوير هذا المفهوم وبلورته من قبل " تايتشي أونو" من شركة تويوتا، والذي لقب بأبو الـ ( JIT). وقد طور "تايتشي أونو" هذا المفهوم للتمكن من تلبية طلب الزبون في الوقت المناسب، وبالتالي لم يكن استخدام هذا المفهوم يهدف لخفض الهدر الصناعي.

  

الإنتاج النحيل:

يعبر كل من مصطلحي " الإنتاج النحيل" و" الإنتاج بمستودعات فارغة" عن مفاهيم مماثلة للـ ( JIT) ، وذلك كون المفهوم الرئيسي لنجاح هذا المفهوم مرتبط بتخفيض التخزين ألمستودعي ، في المراحل المختلفة من العملية الإنتاجية إلى حده الأقصى ، وبالتالي فكل مرحلة إنتاجية تنتج الكمية الكافية لتشغيل المرحلة التي تليها ( دون زيادة أو نقصان)،ومن ناحية أخرى، فإن المرحلة الإنتاجية ( تسحب) من المرحلة التي تسبقها الكمية اللازمة لتشغيلها ( فقط).

  


ما هي؟
سياسة تقليل الفاقد تهدف إلى تقليل الفواقد في جميع العمليات الإنتاجية هذه السياسة تتميز بأنها تساعدنا على التخلص من كثير من الفواقد التي عادة ما نعتبرها أمر حتمي فالكثير ينظرون إلى وقت تضبيط المعدة على أنه أمر طبيعي وعلينا التعايش معه وكذلك الحال بالنسبة للمخزون وأعطال المعدات وأوقات الانتظار وأوقات النقل. سياسة تقليل الفاقد تمكننا من تقليل هذه الفواقد تقليلا هائلا وتجعل عملية الإنتاج تتم بكفاءة عالية جدا. تسمى هذه السياسة (النظام) بعدة أسماء باللغة الإنجليزية
Just In time أي الإنتاج في الوقت المناسب وتعويض المخزون في الوقت المناسب وهي من أشهر التسميات وتختصر إلى JIT
Lean Production أي الإنتاج الرشيق أي غير المُحَمَّل بمخزون زائد أو عمالة زائدة أو فواقد أخرى
Lean Manufacturing أي التصنيع الرشيق
Toyota System أو Toyota Production System أي نظام تويوتا أو نظام الإنتاج في تويوتا نسبة إلى منشأ هذه السياسة في شركة تويوتا. وتختصر إلى TPS.
ولكن كل هذه المُسميات تعني نفس السياسة وتهدف لهدف واضح وهو تقليل (إزالة) الفاقد Waste Elimination ويبدو لي أن هذه هي التسمية الشائعة بالعربية وهي أفضل من غيرها لأنها توضح حقيقة هذه السياسة. بل إن تسمية Just inTime تجعل الكثيرين يظنون أن هذه السياسة تعني -فقط -ألا يكون هناك مخزون على الإطلاق وهذا خطأ كبير. فهذه السياسة لا تهدف فقط إلى تقليل المخزون ولكنها تهدف إلى تقليل الفاقد ومنه المخزون الذي يمكن الاستغناء عنه. وهي كذلك لا تجعل المخزون صفرا ولكنها تجعل المخزون قليلاً جدا مقارنة بالشركات التي لا تطبق هذه السياسة. وقد تجد أن البعض يتعامل مع JIT على أنها جزء من TPS وهذه بدورها على أنها جزء من Lean Manufacturing. وهذا أمر لا يعنينا كثيرا في مناقشتنا لسياسة تقليل الفاقد فنحن نريد أن نتعرف على كل تفاصيل هذه السياسة سواء سميت TPS أو JIT أو Lean.
سياسة تقليل الفاقد هي نظام يتكون من عدة أنظمة (عناصر) تهدف كلها لتقليل الفاقد. هذه الأنظمة تتفاعل مع بعضها لتعطينا التأثير الناجح لسياسة تقليل الفاقد. فسياسة تقليل الفاقد أو JIT ليست مجرد أسلوب لإدارة المخزون أو تخطيط الإنتاج بل هي ثقافة وفلسفة

  

ثقافة سياسة تقليل الفاقد (البنية الأساسية):
قبل أن نستعرض عناصر أو آليات هذا النظام فإن علينا أن نستعرض ثقافة هذا النظام والتي بدونها تصبح هذه الآليات بلا روح وبالتالي لا تؤتي ثمارها. فقد تقول مثلا أن من الأشياء الجيدة للمدير أن يسمح للعاملين بعرض أفكارهم أو مشاكلهم، ولكن إن كان هذا المدير لا يؤمن بذلك فسيقوم به بلا روح بحيث لا يُشجع أحدا على الحديث معه. لذلك أحاول هنا تلخيص الخطوط الأساسية المتغلغلة في هذا النظام وأوضح الفلسفة التي يعيش بها مُطبقو هذا النظام.
سياسة تقليل الفاقد لم يتم تطبيقها وتطويرها في لحظة محددة وإنما تم تطويرها في اليابان فيما بعد الحرب العالمية الثانية في حوالي عشرين عاما وترجع جذورها إلى ما قبل الحرب العالمية الثانية. وخلال تطوير هذه السياسة ظهرت الحاجة لهذه الأنظمة المختلفة لتكمل بعضها البعض. فمثلا لا يمكنك تقليل المخزون بدون تقليل نسبة المنتجات المعيبة ولا يمكنك تطبيق سياسة سحب الإنتاج بدون تقليل وقت تضبيط المعدات وأعطال المعدات.
يتصور البعض أن سياسة تقليل الفاقد أو JIT تهدف إلى تقليل المخزون لمجرد أن المخزون يمثل قيمة مالية غير مستثمرة بل ويكلفنا تكلفة تخزينية. الأمر أعمق من ذلك بكثير. سياسة تقليل الفاقد تنظر إلى المخزون على أنه سبب أساسي في وجود فواقد كثيرة فالمخزون الكبير يجعلنا نتغاضى عن (أو لا نرى) كثير من المشاكل بينما قلة المخزون تجعلنا حريصين على حل هذه المشاكل وبالتالي التخلص من الفواقد.


القضاء على الفواقد WasteElimination:
التخلص من الفواقد هو اسم لهذه السياسة وهو أمر في العقل الباطن لكل من يُطبق هذه السياسة. لاحظ الفارق بين الفاقد والإنفاق والتكلفة. تقليل الفاقد يعني التخلص من العمليات التي لا تؤدي إلى فائدة. أما تقليل الإنفاق فمعناه تقليص عمليات الإنفاق النقدي وهو ما تلجا إليه المؤسسات في فترة ما عند وجود نقص في السيولة المالية. أما تقليل التكلفة فمعناه تقليل تكلفة المنتج بصفة عامة وهذا قد يكون بتقليل الفاقد ولكنه قد يكون بإنتاج منتج أقل جودة من حيث الخامات مثلا. ما نتحدث عنه هنا هو تقليل الفاقد بمعنى أن تطبيق هذه السياسة لا يعني تقليل الإنفاق بل قد نقوم بالإنفاق كثيرا على أشياء ستؤدي لتقليل الفاقد في المستقبل وكذلك فإن هذا النظام يطبق في الشركات التي تنتج منتجات ذات أسعار عالية أو زهيدة وكما هو واضح فإن سيارات تويوتا ليست سيارات رخيصة الثمن.
إذن فما هي الفواقد؟ دعنا نستعرض الفواقد التي حددتها تويوتا صاحبة هذا النظام لكي نتفهم مفهوم الفواقد في هذا النظام:
1- الإنتاج الزائد Over-Production:
الإنتاج الزائد ينتج عنه مخزون من المنتجات ومخزون زائد من المنتجات تحت التصنيع وهو ما يسبب زيادة في أوقات الانتظار بين عمليات التشغيل ويكون سببا في تغطية المشاكل والعيوب كما أو ضحت بالتفصيل في المقالة السابقة
2- أوقات الانتظار WaitingTime:
أوقات الانتظار هي أوقات ضائعة ولذلك فإن كثيرا من المديرين لا يحب أن يرى أي موظف لا يعمل ولذلك فإن المشغلين عليهم أن يستمروا في الإنتاج بغض النظر عن احتياج مراحل الإنتاج التالية واحتياج السوق. هذا لا يتفق مع ثقافة هذا النظام. ثقافة تقليل الفاقد تهتم بتقليل أوقات الانتظار التي تمر بها الخامات والمنتجات نصف المصنعة فكل جزء ينتظر وقتا طويلا في طابور طويل قبل كل مرحلة إنتاجية…هذا الوقت لابد من تقليله. هناك كذلك أوقات الانتظار التي يقضيها المشغل وهو ينتظر الماكينة لتنتهي من تشغيل جزء ما.
3- منتجات معيبة DefectiveProducts:
عندما يتم إنتاج منتج معيب فإن هذا يعني إما إعادة تشغيله أو إهلاكه (التخلص منه). هذا يعني ضياع وقت في تشغيل منتج معيب وإعادة وقت في إعادة لتشغيل وضياع قيمة المواد وإطالة الوقت اللازم لتلبية طلبات العملاء. هذا يعني أيضا وجود حاجة لعدد كبير من العمالة التي تفحص المنتج النهائي بعد إنتاجه. كل هذه الفواقد غير مقبولة في نظام تقليل الفاقد
4- فواقد في الحركة Motion:
كم من دقائق وساعات تضيع أثناء حركة العامل من مكان لآخر للقيام بأعمال لا فائدة منها أو يمكن الاستغناء عنها؟ هذا النظام لا يهتم بأن العامل مشغول طوال الوقت ولكن ينظر إلى كونه مشغولا بأمور تضيف قيمة للمنتج أم لا. فعندما يبحث المشغل عن أداة التشغيل لعدة دقائق أو يبحث فني الصيانة عن مفك أو مفتاح لمدة دقائق فإن هذا وقت ضائع فلو كانت الأشياء مرتبة وواضحة وقريبة من الفني لما احتاج هذه الدقائق للبحث عن الأدوات.
5- فواقد في التشغيل Processing:
طالما أن المعدة تعمل فإن كل شيء على ما يرام. ليس هذا فكر نظام تقليل الفاقد. هل كل هذه الخطوات التي تقوم بها المعدة لتصنيع المنتج ضرورية؟ هل يمكن تبسيطها؟ هل يمكن إسراعها؟ قد تكون هناك خطوات يمكن دمجها أو يمكن أداءها في وقت أقل عن طريق استخدام تكنولوجيا أخرى أو إعادة ترتيب عمليات التشغيل….
6- فواقد في النقل Transportation:
في المصانع التقليدية فإن الخامات والمنتجات نصف المصنعة والمصنعة يتم نقلها لمسافات طويلة. هذا النقل يعني أدوات كثيرة للنقل وأوقات للنقل ويعني الحاجة لمخزون يكفي حتى يتم نقل الشحنات الجديدة. في نظام تويوتا يتم إعادة تنظيم موقع العمل وأسلوب العمل بحيث تقل مسافات النقل كثيرا وبالتالي تقل الفواقد المترتبة على عمليات النقل
7- فواقد في المخزون Inventory:
المخزون هو غطاء للكثير من العيوب والمشاكل في العملية الإنتاجية كما أوضحت في المقالة السابقة. فالأمر ليس مجرد تكاليف التخزين ولكن الأمر أكبر من ذلك. فوجود مخزون كبير يجعلنا نتغاضى عن مشاكل الجودة ومشاكل المعدات والفواقد الكثيرة الأخرى.
هذا هو مفهوم الفواقد في نظام تقليل الفاقد. والخلاصة أن كل حركة أو وقت أو طاقة يمكن الاستغناء عنها فإنها تعتبر فواقد وكل طاقة أو وقت ضائع لابد من استغلاله ولكن لن يتم استغلاله لزيادة الفواقد الأخرى.

  

مبادئ سياسة تقليل الفاقد:
التخلص من الفواقد أينما كانت وأياً كانت:
ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي تشمل كل الفواقد سواء كانت في المصنع أو المكتب أو في العلاقة مع الموردين أو العملاء. فكل العاملين لديهم نفس الاهتمام بتقليل الفاقد في مكان عملهم.فالكل يبحث عن فرص لتقليل الفاقد مهما بدا قليلا وحيثما كان مكانه.
تقليل الفاقد يختلف عن تقليل الإنفاق:
تقليل الفاقد يختلف عن تقليل الإنفاق. تقليل الفاقد يعني عدم فقدان الموارد أما تقليل اللإنفاق فيعني عدم الإنفاق أصلا. عندما نريد تقليل الفاقد فقد نشتري معدات جديدة وننفق على أعمال الترتيب والنظافة ولكن هذا في النهاية يؤدي إلى تقليل الفاقد. أما تقليل الإنفاق فتلجأ إليه الشركات عند المرور بضائقة مالية (نقصان السيولة) فهما شيئان مختلفان.
الاعتراف بالفواقد وإظهارها:
أحد الفوارق الكبيرة بين الثقافة التقليدية وثقافة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production System أن الفواقد لا يتم الاعتراف بها في الأنظمة التقليدية. فتجد المدير يقول لك أن الفواقد تصل إلى الصفر. بل ويكون الاتجاه دائما هو التعايش بسلام مع الفواقد فيتم زيادة المخزون لكي لا تظهر الفواقد والمشاكل على السطح. فعندما يكون لدينا مخزون كبير فإن مشاكل الجودة والصيانة سيتم دفنها وسط المخزون الكبير بمعنى أنه لا أحد سيشعر أن الإنتاج تأخر بسبب هذه المشكلة. ونفس الفكر يحدث مع العمالة فبدلا من تقليل الوقت الضائع في التنقل وتداول الأداوات والبحث عن المعلومات وإصلاح نفس الشيء مرارا وتكرارا، فإنه يتم زيادة العمالة لكي نشعر بالطمأنينة بأنه مهما كان الوقت الضائع فإن العمالة ستكون كافية للقيام بالعمل.
ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي مختلفة تماما، إنها تهدف إلى إظهار المشاكل والفواقد للتخلص منها. إنها الاعتراف بوجود الفواقد ومواجهتها بدلا من تجاهلها والتعايش معها. في هذا النظام لا أحد يخاف من التحدث عن المشاكل والفواقد فمعنى تحديد مشكلة أو فاقد أننا أمام فرصة للتطوير وتقليل الفاقد.
التخلص من الفواقد هو أمرٌ يجري في دم العاملين بنظام تويوتا الإنتاجي. إنهم يحاولون التخلص من كل الفواقد مهما بدت صغيرة ومهما كانت أمر معتاد وهذا يشعرهم بالسعادة وبالتالي يكونون حريصين على البحث عن فواقد اخرى والتخلص منها. اليوم ياتي أحدهم بفكرة لتخفيض وقت تجميع المنتج وأمس تم تقليل وقت صيانة الماكينة وقبل ذلك تم تخفيض وقت التضيط من يوم إلى ثلاث ساعات. إنهم يفكرون في تخفيض أوقات البحث عن أدوات الصيانة أو التشغيل ويفكرون في تلافي حدوث الخطأ ويفكرون في تقليل وقت التصنيع. إنهم لا يكتفون بمجرد العمل ولكنهم يريدون أن يكون كل عملهم هو قيمة مضافة.

  

عناصر (آليات) سياسة تقليل الفاقد
سياسة تقليل الفاقد تتكون من عدة أنظمة أو عناصر هذه العناصر أو الأنظمة هي:
خفض وقت التضبيط Reduced Set UpTime :
وهو تخفيض الوقت اللازم لتضبيط الماكينات لإنتاج منتج مختلف. الوقت الطويل في تضبيط الماكينة يعني ضرورة إنتاج كميات كبيرة من نفس المنتج وبالتالي يمنعنا من تخفيض حجم الطلبية وهو ما يمنعنا بالتالي من تخفيض المخزون نصف المصنع ويمنعنا من عملية سحب الإنتاج. إذن فلابد من تخفيض وقت تضبيط الماكينة بشكل كبير.
حجم الطلبية الصغير Small Lotsize:
وهو حجم الطلبية الواحدة أي دفعة الإنتاج الواحدة. إذا كان حجم كل أمر تشغيل (طلبية) كبيرا فإن معنى ذلك أننا سنقوم بتخزين الكثير من المواد نصف المصنعة وهو ما لا نريد أن نفعله لأننا نريد تقليل المخزون عموما وبخاصة المخزون نصف المصنع
خفض المخزون تحت التصنيع (مخزون غير تام التصنيع) Reduced Work in Process :
وهو المخزون من المواد أو الأجزاء التي مرت بمرحلة الإنتاج الأولي ولم تمر بالأخيرة. خفض هذا المخزون هو أمر أساسي في فلسفة سياسة تقليل الفاقد كما تم توضيحه بالتفصيل في الفقرة السابقة وفي المقالة السابقة لما له من أثر في تغطية مشاكل الإنتاج ولكونه عبارة عن مال غير مستثمر
سياسة سحب الإنتاج PullProduction :
ومعناه أن يتم الإنتاج بناء على احتياج المرحلة التالية للإنتاج وليس بناء على خطة إنتاج محددة. فمرحلة الإنتاج الأولى لا تنتج إلا بإذن واحتياج من مرحلة الإنتاج التالية وهكذا حتى نهاية خط الإنتاج. فلا يتم تكديس الإنتاج بين المراحل. هذه تعرف أيضا بـ Kanabn أي بطاقة أو كارت وسوف أشرحها إن شاء الله بالتفصيل في مقالات قادمة
حلقات ضبط الجودة Quality ControlCircles: وهي عبارة عن فرق عمل من المشغلين والفنيين تقوم بدراسة وحل مشاكل الجودة والتشغيل والصيانة. هذه الحلقات ضرورية لدراسة المشاكل واقتلاعها من جذورها ولإشراك كل مستويات العمل في حل المشاكل. حلقات ضبط الجودة هي أحد طرق التطوير المستمر Continuous Improvement والذي هو من أساسيات نظام تويوتا.
الصيانة الإنتاجية الشاملة :Total Productive Maintenance
وهي نظام صيانة يؤدي إلى زيادة إنتاجية المعدات وتقليل الأعطال. هذا النظام ضروري لكي نتمكن من تقليل المخزون من المواد نصف المصنعة وتطبيق سياسة سحب الإنتاج. فلابد من تقليل الأعطال المفاجئة بشكل كبير لتطبيق هذه السياسات.

تكنولوجيا المجموعة GroupTechnology :
وهي طريقة تهدف لتصنيع المنتجات المتشابهة في مكان واحد لتقليل وقت النقل والانتظار في ما يعرف بخلايا التصنيع Manufacturing Cells. هذه الطريقة تساعد على تقليل أوقات نقل المواد من مكان لآخر وتجعل كل مجموعة من المشغلين مسئولة عن مراحل إنتاج مختلفة لنفس المنتج فتعطيهم نوع من المسئولية الكاملة عن المنتج.
عمالة متنوعة الوظائف Multi TaskEmployees:
بمعنى أن يكون العامل مدربا على القيام بعدة مهام بدلا من مهمة واحدة. هذا الأسلوب يعطي مرونة في تغيير مهام العامل عند الحاجة. لاحظ أن هذا النظام يهدف للوصول إلى سرعة الاستجابة لمتطلبات العملاء وبالتالي يجب أن تكون هناك مرونة في العمالة كذلك بحيث يمكن تغيير مهام العامل بحسب متطلبات السوق. هذا الأسلوب له علاقة كبيرة بتكنولوجيا المجموعة حيث يمكن لمشغل واحد أن يقوم بتشغيل عدة ماكينات.
الإنتاج المستوي أو المنتظم Production leveling:
يهدف نظام تويوتا إلى تقليل المتغيرات وذلك بإنتاج كميات صغيرة من كل منتج كل يوم بحيث لا تكون هناك حاجة لإنتاج كميات كبيرة من منتج ما في يوم ما. تقليل التغير يساعدنا على عدم الاحتفاظ بمخزون كبير ويجعل العملية الإنتاجية تتم بسلاسة وانتظام بدون حدوث تغيرات كبيرة.
الشراء في الوقت المناسب Just In TimePurchasing :
ومعناه إمكانية الحصول على الخامات ولوازم الإنتاج عند الحاجة إليها بسرعة. سياسة الشراء هذه لابد منها لتقليل المخزون وتطوير الإنتاج وتقليل العيوب في المنتجات. للوصول إلى ذلك فهناك أمور كثير يتم تطبيقها مثل تقليل عدد الموردين والتعاون معهم وإلزامهم بأمور محددة في أسلوب عملهم.
المحافظة على بيئة العمل:
وهي تعني ترتيب وتنظيم وتنظيف أماكن العمل وأدوات العمل بحيث يكون الوصول إلى الأدوات والمعلومات أمرا يسرا وسريعا ويكون الموقع مكانا جيدا للعمل وآمنا في نفس الوقت. تسمى هذه الطريقة بـ 5S نسبة إلى الكلمات اليابانية التي تعني تنظيم وترتيب وتنظيف مكان العمل.
رقابة الجودة الشاملة Total QualityControl:
هناك تلازم بين سياسة تقليل الفاقد وإدارة الجودة الشاملة فكلاهما يدعم الآخر. فللوصول إلى سياسة سحب الإنتاج لابد من الوصول إلى مستويات عالية من الجودة. لذلك فإن تويوتا والشركات اليابانية قامت بتطبيق إدارة الجودة الشاملة أو رقابة الجودة الشاملة من أهم ما تم تطبيقه هو قيام الفني بفحص الأجزاء التي ينتجها بنفسه بمعنى أن المنتج يتم فحصه خلال كل مرحلة إنتاجية عن طريق المشغلين أنفسهم. ومن السلطات المخولة للعمال إيقاف خط الإنتاج في حالة وجود مشكلة في الجودة.
هذه الأنظمة سوف نستعرضها بالتفصيل في مقالات عديدة إن شاء الله.

  

الخطوات القياسية للعمل Standardisework:
عندما يكون هناك عدد من الفنيين يقومون بنفس العمل فقد تجد أن أحدهم يستخدم طريقة تقلل الفاقد من وقت أو خامات ولكن الآخرين ربما لا يستخدمون نفس الأسلوب. لذلك فإن وضع خطوات قياسية للعمل يجعل كل المشغلين يستخدمون أفضل أسلوب وتكون هذه الخطوات القياسية هي الأساس لتطوير العمل فكلما توصلنا إلى طريقة أفضل فإننا نقوم بتعديل الخطوات القياسية وبذلك نتمكن من تطوير أداء كل المشغلين.
لاحظ أن الخطوات القياسية سيشترك في إعدادها المشغلين وخاصة ذوي الخبرة والمتميزين منهم. الخطوات القياسية تساعدنا على تقليل المتغيرات في عملية التشغيل بمعنى أننا نستطيع التوصل لزمن ثابت تقريبا للعمليات. تقليل التغير هو من أساسيات نظام تويوتا وهو أمر مهم في إدارة العمليات وربما نناقشه بالتفصيل مستقبلا إن شاء الله. الخطوات القياسية تستخدم كذلك لتحديد الأنشطة اليومية للمشرفين والمديرين بما يضمن توزيع أوقاتهم بشكل مقبول يحقق أهداف هذا النظام.
1-احترام العاملين Respect ofEmployees:
نظام تويوتا أو تقليل الفاقد لا يمكن أن يعمل إلا في جو من الاحترام والثقة المتبادلة، فهذا النظام مبني في جوهره على العمل الجماعي. لابد أن يكون فكر المديرين أنهم يقومون بدعم العاملين على خطوط الإنتاج فيما يعرف بالهرم المقلوب أي أن العاملين على خطوط الإنتاج هم قمة الهرم والمديرين هم في أدنى الهرم بمعنى أن دورهم هو دعم هؤلاء العاملين في الموقع. في هذا الجو يمكن للعامل أن يبدع ويمكن الحصول على التطوير من هؤلاء الذين يتعاملون مع عملية الإنتاج بشكل مباشر ويمكن للأقسام المختلفة أن تتعاون
2-موقع العمل:
تعطي سياسة تقليل الفاقد أهمية كبيرة لزيارة المديرين والمهندسين لموقع العمل بشكل مستمر لتقديم الدعم لكافي لخطوط الإنتاج وللاطلاع على المشاكل على الطبيعة. لذلك فهناك اجتماعات كثيرة يتم عقدها في موقع العمل أو قريبا منه. وهناك زيارات دورية لاكتشاف أي إهمال في ترتيب الموقع أو أي خروج على المواصفات المحددة للعمل. فلسفة رؤية المشاكل على الطبيعة وعدم الاكتفاء بسماع أو قراءة التقارير هي عملية أصيلة في نظام تقليل الفاقد. موقع العمل في هذا النظام يكون لديه سلطات كثيرة فالعاملين على خطوط الإنتاج والمشرفين عليهم يتم تفويضهم في اتخاذ قرارات كثيرة دون الرجوع إلى المستويات الأعلى فيمكنهم إيقاف خط الإنتاج عند وجود أو توقع خطأ في الجودة ويمكنهم دراسة المشاكل واقتراح الأفكار وتنفيذها
3-التبسيط Simplification:
التبسيط هو شيء في أعماق هذه السياسة. فالتبسيط يظهر في تخطيط الإنتاج عن طريق سياسة سحب الإنتاج أي عن طريق طلب المرحلة التالية للإنتاج لأجزاء محددة من المرحلة السابقة وليس عن طريق خطة موضوعة عن طريق إدارة التخطيط. التبسيط يظهر في تصميم المنتجات بحيث تكون سهلة التصنيع والتجميع وهو ما يعرف حاليا بـ Design forAssembly و Design for Manufacturing. التبسيط يظهر في البحث عن الأسباب الحقيقية للمشاكل وهي غالبا أسباب بسيطة وحلولها بسيطة. التبسيط يظهر في استخدام أدوات بسيطة في موقع العمل لتوضيح أماكن الأشياء وبيانات العملية الإنتاجية. التبسيط يظهر في أسلوب التقارير وفي الأساليب البسيطة لدراسة المشاكل وفي البحث عن المشاكل البسيطة وحلها قبل أن تتحول إلى مشاكل معقدة.
4-التعاون المتميز:
لا يمكن أن تعمل هذه السياسة إلا في جو من التعاون بين الأقسام المختلفة والمستويات المختلفة. في هذا النظام الكل في مركب واحد والكل يتعاون للتطوير وتقليل الفاقد. في النظام التقليدي للإنتاج فإن وجود أخطاء في جودة المنتجات نصف المصنعة لا يؤدي إلى توقف خط الإنتاج كله وتؤدي هذه الأخطاء في الجودة إلى مناقشات ساخنة واتهامات متبادلة بين الأقسام المختلفة والتي قد تنهي إلى لا شيء. ولكن في نظام تقليل الفاقد فإن أي خطأ في الجودة سيؤدي إلى توقف خط الإنتاج بالكامل لذلك فإن المهاترات والاتهامات المتبادلة لا تتمشى مع هذا النظام. الشركات المطبقة حقيقة لهذا النظام تحرص على غرس قيم التعاون بقوة فالكل يشترك في حل المشكلات والأساس هو تحسين العملية الإنتاجية وتلافي الخطأ وليس البحث عن المخطئ.
5-تطوير العمليات لتقليل الفاقد:
سياسة تقليل الفاقد دائما تنظر إلى تطوير العمليات وتحليل مشاكلها. فتقليل الفاقد هنا ليس عن طريق الضغط على المشغلين ومعاقبتهم عند حدوث أي خطأ ولكن نظام تويوتا يعتمد على إعادة النظر في العملية الإنتاجية أو الإدارية لحل المشاكل وتقليل الفاقد ومنع الخطأ. فثقافة هذا النظام هي أن تنظر دائما في العمليات والإجراءات لتطويرها فعندما تكون العملية ممتازة فستكون النتائج ممتازة.

أسلوب دراسة المشاكل:
إذن فما هي خطوات دراسة المشاكل في ثقافة التصنيع الخالي من الفاقد(نظام تويوتا الإنتاجي) Lean Manufacturing وكيف تستخدم الأدوات المذكورة كمنظومة لدراسة المشاكل.
1- تحديد المشكلة
2- اقتراح كل الأسباب الممكنة (قد يستخدم في ذلك مخطط هيكل السمكة وأسلوب اسأل لماذا خمس مرات وأسلوب عصف الذهن)
3- دراسة الأسباب المحتملة وتحديد مجموعة من الأسباب الحقيقية (يعتمد ذلك على الرجوع إلى الحقائق والمعلومات واستكمال ما هو غير متوفر منها وقد يستخدم منحنى باريتو في تحديد الأولويات)
4- اقتراح أساليب الحل والمقارنة بينها (قد يستخدم في ذلك عصف الذهن بالإضافة إلى المعلومات المتاحة والخبرات السابقة)
5- تحديد أسلوب الحل المناسب (قد تستخدم أي حسابات لازمة)
6- وضع خطة للتنفيذ (من المعتاد أن يتم وضع الخطة في صورة خريطة جانت لسهولة العرض وإمكانية المتابعة)
7- التنفيذ
8- متابعة النتائج (يستخدم لذلك الأساليب المختلفة للتقارير والاجتماعات)
9- تصحيح الحل إذا لزم الأمر أو تطبيق الحل كليا إذا كان قد تم تنفيذه جزئيا
10- تعديل طرق العمل القياسية لتطابق الحل

  

حل المشاكل من جذورها Root CauseAnalysis:
يعتمد هذا النظام على النظر إلى المدى البعيد واستهداف حل المشاكل من جذورها. فالفكر هنا يختلف تماما عن أسلوب حل المشاكل اليوم لتعود بعد شهر أو شهرين ويختلف عن أسلوب التعايش مع المشاكل. لذلك تجد أسلوب دراسة المشاكل يتميز باستخدام أدوات محددة وهي أدوات تبدو بسيطة ولكنها تهدف إلى التفكير العميق في أسباب المشاكل مثل مخطط هيكل السمكة FishBone Diagram وعصف الذهن Brainstormin والتفكير الجماعي. بل إن أسلوب التقرير A3 الذي يستخدم في تويوتا واليابان فهو يوضح لكل مشكلة أسبابها والإجراءات التي ستتخذ لمنع حدوث هذه المشكلة مستقبلا. هذه أحد ركائز هذا النظام التي يجب أن تكون تصرفا تلقائيا للعاملين والمديرين.
الموقع المرئي Visualization:
نظام تويوتا الإنتاجي يحاول أن تكون الأشياء واضحة للجميع من النظرة الأولى. عندما تكون في مصنع يُطبق سياسة تقليل الفاقد فإن كل شيء في موقع الإنتاج واضح لكل عامل بمجرد الاعتماد على النظر. ماذا يعني الاعتماد على النظر؟ إن أرقام الإنتاج والجودة وأعطال المعدات والمهام أماكن أدوات الإنتاج والمواد والأماكن الآمنة ….إلى آخر ذلك موضح في موقع العمل. فهناك لوحة في كل موقع يوضع عليها رسومات بيانية وجداول توضح أرقام الإنتاج يوما بيوم وتوضح تغير الجودة والأعطال التي حدثت، وهناك جداول توضح المهام الموكلة لكل عامل وجداول توضح المهام المتأخرة. في هذه المواقع يمكنك معرفة كل شيء بمجرد النظر. لاحظ أن هذا ينطوي على شي آخر وهو إتاحة المعلومات، فالمعلومات ليست متاحة للمهندسين فقط أو للعاملين في هذا الموقع فقط بل إنها معروضة في مكان العمل يراها الجميع. ولذلك فإن كل الكتالوجات والرسومات تكون موضوعة في أماكن واضحة يمكن للعاملين الوصول إليها بسهولة.
منع الخطأ Mistake Proof:
نظرا لأن نظام تقليل الفاقد (التصنيع الرشيق) يحاول القضاء على المشاكل من جذورها فإن سياسة منع الخطأ هي أحد عناصر هذه الثقافة. فعند حدوث مشكلة لا نقول “من الذي أهمل” ولكن نقول “كيف حدث الخطأ؟ وكيف نمنعه”. الفكرة هنا مشابهة لعملية تصميم منتجات سهلة الاستعمال أو مناسبة لطبيعة جسم الإنسان (الهندسة البشرية Ergonomics). فالإنسان من طبيعته أن ينسى وان يخطئ فعلينا تصميم الأشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة. علينا أن نمنع الخطأ من الحدوث أصلا فلذلك فعلينا تطوير الماكينات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من الإنسان أو الماكينة. هذا الأسلوب يسمى باليابانية poka yoke

كيفية حل المشاكل من جذورها:
بعد أن استعرضنا ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production system في حل المشاكل من جذورها نستعرض هنا كيفية حل المشاكل من جذورها في هذه الثقافة. نبدأ باستعراض الأدوات شائعة الاستعمال في حل المشاكل والتطوير في ثقافة نظام تويوتا Lean Manufacturing . ففي هذه المقالة نستعرض بعض هذه الأدوات وفي المقالة التالية إن شاء الله نستعرض بقية الأدوات ثم بعد ذلك نستعرض خطوات حل المشاكل.
1- السبورة
ربما يبدو الأمر ساذجا ولكنني أراه سِمة من سِمات ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. ففي هذه الثقافة التي تُشجع على التفكير الجماعي وعلى دراسة المشاكل في الموقع يكون استخدام السبورة أمرا مهما. لماذا نستخدم السبورة؟ نستخدمها لكتابة الأسباب المحتملة للمشكلة، لكتابة الاقتراحات، لرسم وكتابة الجدول الزمني، لتوضيح المشكلة، لتعليق بعض الرسومات التوضيحية. في هذه الثقافة لا تكون الاجتماعات عبارة عن أوامر أو عبارة عن مهاترات بل تكون عبارة عن نقاش بناء ومنظم.
ماذا يحدث عادة في الاجتماعات التي نناقش فيها حلولا لمشكلة. إن شخص ما يأتي بفكرة ثم نناقشها ويبدو أنها لا تصلح ثم ندخل في مواضيع أخرى وبعد نصف ساعة تجد نفس الشخص يقول نفس الحل مرة أخرى ونحن بدورنا نوضح له عيوب ذلك الحل مرة أخرى وهكذا. دائرة من التكرار وعدم النظام وعدم التشجيع على التفكير. ويخرج بعد ذلك معظم الحاضرين ساخطين وغير مقتنعين بأسلوب حل مشكلة.
أما في هذه الثقافة فيمكننا طرح كل الأفكار وكتابتها على السبورة ثم مناقشتها واحدا واحدا حتى نصل إلى مجموعة حلول مناسبة فنختار أفضلها أو نختار أولوية التنفيذ. بهذا يكون الاجتماع منظما فقد ساعد على طرح أفكار عديدة وناقش كل الأفكار ولم يكن مضيعة للوقت. بل وأكثر من ذلك فإن كل من حضر الاجتماع يخرج وكله حماس لتنفيذ الحل لأنه شارك في وضع الحل وكان رأيه مسموعا. ليس المهم من أتى بالفكرة فكلنا اشتركنا في الحل.
2- حفظ وإتاحة المعلومات:
في هذه الثقافة يتم حفظ المعلومات وإتاحتها. بل إن عملية نقل الخبرات من جيل لآخر تتم بشكل رائع فالخبرات يتم تدوينها في صورة تعليمات عمل مطابقة لأحدث ما تم التوصل إليه وفي شكل كتيبات تحتفظ بها الشركة. لذلك فإنه عند وقوع مشكلة يكون لدينا سلاحان:
الأول: الخبرات السابقة التي تم الاحتفاظ بها ونقلها من جيل لآخر. قارن بين هذه الثقافة وبين ثقافة أن يبدا كل شخص من حيث بدأ من سبقه لا من حيث انتهى. ولاحظ أن خبرات العمل ليست بالأمر الهين ولا بالشيء الذي يسهل تعويضه. خبرات العمل هي خبرات عملية يندر أن تجدها في الكتب العلمية بل هي خبرات عملية مرتبطة بنفس المؤسسة ونفس المعدات ونفس بيئة العمل. حفظ الخبرات والمحاولات يقينا من إعادة تجربة نفس الأفكار التي ثنت فشلها من قبل ويجعلنا نستفيد من الأفكار الناجحة.
الثاني: المعلومات. هذه المعلومات تشمل أشياء مهمة مثل تاريخ المشكلة، بيانات الإنتاج، بيانات الصيانة، الرسومات الفنية، تعليمات التشغيل، بينات الجودة. إتاحية المعلومات تكون ميسورة وقريبة بمعنى أنها متوفرة في موقع العمل نفسه وفي صورة يسهل التعامل معها. كما ذكرنا فإن الموقع يكون موقعا مرئيا بمعنى أن المعلومات تكون معروضة في الموقع وليست مقصورة على مستخدمي الحاسوب. كذلك فإن كتيبات التشغيل والصيانة تكون متاحة في موقع العمل وليست في دولاب مغلق عند المهندس أو المدير.
3- مخطط هيكل السمكة FishboneDiagram:
مخطط هيكل السمكة Cause and Effect Diagram هو أسلوب سهل جدا ومفيد جدا في نفس الوقت. يتميز هذا المخطط بأنه يساعدنا على تذكر كل الأسباب المحتملة للمشكلة فهو يفتح الذهن لتذكر كل الأسباب. لذلك فهو يتمشى تماما مع ثقافة نظام تويوتا في البحث عن الأسباب الجذرية. شكل المخطط كما هو مبين في الشكل يشبه عظام السمكة. في رأس السمكة يتم كتابة المشكلة تحت الدراسة، أما في رؤوس العظام (الخطوط المائلة) فيتم كتابة الأشياء الرئيسية التي لها علاقة بالموضوع. أما على جانبي كل خط مائل فيتم كتابة الأسباب الفرعية لكلٍ من المؤثرات الرئيسية.

فوائد سياسة تقليل الفاقد:
أثبتت الأبحاث النتائج عظيمة لهذه السياسة فهي تؤدي إلى تحسن مؤشرات الأداء مثل:

تقليل الفواقد بنسب كبيرة
ارتفاع جودة المنتج (من حيث مطابقتها للمواصفات) أي انخفاض نسبة المنتجات المعيبة
انخفاض وقت التقدم (وهو وقت تلبية أوامر التصنيع)
ارتفاع معدل دوران المخزون
مرونة عالية جدا في تغيير الإنتاج من منتج لآخر
انخفاض الأعطال المفاجئة للمعدات
انخفاض التكلفة الإضافية Overhead cost
زيادة الطاقة الإنتاجية
ارتفاع الدقة في تلبية أوامر التوريد في الوقت المحدد للتوريد
سرعة الاستجابة لمتغيرات السوق
تحسن المؤشرات المالية على المدى البعيد بما في ذلك الربحية
تحسن الحالة المعنوية للعاملين
  
الخاتمة:
سياسة تقليل الفاقد هي من أكثر (أو أكثر) أنظمة إدارة التصنيع شهرة ونجاحا في العالم.و بعد نجاح هذا النظام عن طريق شركة تويوتا اليابانية (شركة السيارات المعروفة) في السبعينيات (أي منذ حوالي 40 عاما) حيث أظهر نتائج باهرة بدأت الشركات الأمريكية والأوروبية تفاجأ بتفوق الشركات اليابانية عليها نتيجة لتطبيق هذا النظام ولذلك بدؤوا في محاولة فهم هذه السياسة ومحاولة تطبيقها. وإلى الآن مازالت هذه السياسة تتفوق على أي سياسة أخرى لإدارة التصنيع بل وإدارة الخدمات كذلك. ومازالت شركة تويوتا هي النموذج المثالي لإدارة العمليات الإنتاجية في العالم ومازال نجاحها يتوالى.

جزاك الله الفردوس اخي في الله